What about Talent?

FEM SIKRE VEJE TIL AT FINDE CHEFTALENTERNE

De synlige bliver ledere, men er også svaret på, hvorfor der er så mange dårlige ledere i erhvervslivet. 

Af Joan Jakobsen, aut.cand.psych, stifter og direktør, for AD Resources, og Robert T. Hogan, ph.d., stifter og direktør, Hogan Assessment Systems

Enhver ved, at de hold, der har de dygtigste spillere og den bedste træner, vinder kampen. Det gælder ofte også i erhvervslivet. Men det er ikke en nem opgave at finde de store talenter og bruge dem effektivt. Her kommer fem punkter til hjælp:

1. Veldrevne organisationer beskæftiger sig med systematisk søgning efter talenter. Allerede i Ming-dynastiet (1368-1644) blev der indført en evalueringsproces for at finde dygtige embedsmænd, som kunne tjene kejseren. Efter Anden Verdenskrig opfandt den tyske hær en objektiv metode til at opspore ledertalenter. I dag er objektive evalueringsmetoder til identifikation af talenter tilgængelige, men problemet er, at de fleste organisationer har svært ved at skelne mellem valide og upålidelige metoder.

2. Talent har indvirkning på økonomien. I henhold til Paretoprincippet (Vilfredo Pareto, 1848-1923) kan en præstation ses som et matematisk forhold, hvor 20 pct. af spillerne på et hvilket som helst hold yder 80 pct. af præstationen, mens 80 pct. af spillerne yder de resterende 20 pct. Hvad der gælder for holdsport, gælder f.eks. også inden for salg, hvor 20 pct. af salgspersonalet indbringer 80 pct. af indtjeningen. Ligeledes står 20 pct. af medarbejderne for 80 pct. af en organisations personale­problemer og omvendt.

3. Hvordan defineres talent? Talent bør defineres efter præstation, men ofte defineres talent ud fra de overordnedes vurderinger. Men cheferne ved ofte ikke, hvilke medarbejdere der gør et godt stykke arbejde. I mange organisationer handler alt om politik, og succes afhænger af, hvem man kender og ikke, hvad man præsterer. Evnen til at samarbejde bør være en del af definitionen på talent. Historien er fyldt med eksempler på store sportsfolk, som ikke har kunnet med deres trænere eller med de andre spillere, og som derved har medvirket til dårligere resultater for holdet. Super­dygtige mennesker, som ikke forstår at samarbejde, skaber ofte flere problemer, end de løser. Alle store bedrifter – fra bygningen af pyramiderne til månelandingen – kræver både en koordineret holdindsats og enkeltpersoners stjernepræstationer.

4. Når en organisation har haft held med at identificere og rekruttere en dygtig person, har den ofte vanskeligt ved at fastholde den nye medarbejder, da der er 60-70 pct. risiko for at få en inkompetent chef. Statistikken taler sit eget sprog: I den industrialiserede verden hader 70 pct. af alle medarbejdere deres chef. Dårlige ledere nedbryder medarbejdernes engagement, men de fleste må finde sig i de dårlige ledere. De dygtige medarbejdere har flere mulig­heder og kan nemt finde en bedre stilling. En vigtig brik i fastholdelsen af de dygtige medarbejdere er at beskytte dem mod inkompetente ledere.

5. Hvordan finder man dygtige ledere, som ikke støder de talentfulde medarbejdere, som de netop har rekrutteret, fra sig? I erhvervslivet kaldes dette high potential identification – identifikation af stort potentiale. Mange organisationer identificerer den næste generation af ledere via nomineringer.

Cheferne nominerer yngre medarbejdere, som de opfatter som talent­fulde og som potentielle fremtidige ledere. Husk dog punkt 3 ovenfor, som vedrører det faktum, at cheferne ved, hvem de kan lide, men ikke nødvendigvis altid ved, hvem der gør et godt stykke arbejde. I denne forbindelse er Fred Luthans banebrydende forskning inden for ledelse fra 1980erne relevant. Luthans fulgte en gruppe på 400 unge ledere i et år og registrerede dagligt deres adfærd. Han evaluerede deres præstation og konkluderede, at de kunne opdeles i to grupper.

Den første gruppe, som han kaldte synlige ledere, blev hurtigt forfremmet og fik hyppige lønforhøjelser. Den anden gruppe, som han kaldte effektive ledere, stod i spidsen for højtpræsterende teams. For det første var der kun ca. ti pct. overlap mellem de to grupper. Som ledere var deres adfærd meget forskellig. De synlige ledere tilbragte tiden med at netværke og engagere sig i firmaets politik. De effektive ledere brugte tiden med at arbejde med deres medarbejdere, vejlede dem og give dem tilbagemelding på deres arbejde.

Konklusionen på Luthans’ fascinerende studie er, at organisationer har en tendens til ­systematisk at overse de mest effektive ledere i søgningen efter ledere med stort potentiale. De udpeger ledere, som er synlige og promoverer sig selv, og overser de ledere, som rent faktisk får arbejdet gjort. Det forklarer delvist, hvorfor der er så mange dårlige ledere i erhvervslivet.

Det er vigtigt at bemærke, at de to grupper har helt forskellige psykologiske profiler, og ved hjælp af moderne evalueringsmetoder kan de hurtigt og effektivt skelnes fra hinanden.

Ovenstående viser, hvordan det er muligt at opbygge et effektivt hold eller en effektiv organisation: Vi må så vidt muligt se bort fra firmapolitik, erfaring, personlige meninger, intuition og mavefornemmelse og i stedet træffe beslutninger ud fra personbaserede oplysninger og objektive psykologiske evalueringer – mere eller mindre som kineserne begyndte at gøre i det 14. århundrede.

Berlingske Business d. 26. maj 2017: https://www.business.dk/debat/fem-sikre-veje-til-at-finde-cheftalenterne