Talent Identification

Talent Identification is not a difficult task when you remember to start with the question: "Talent for what?" - our Managing Director Joan Jakobsen gives her perspective on Talent Identification.

Hvad er ledelsestalent?

Når virksomheder spejder efter nye ledelsestalenter, er det ofte karisma, de falder for og forveksler med ledelsestalent. Men karisma – evnen til at bringe sig selv frem og blive bemærket – er ofte vanskeligt forenelig med at være en god leder, da karisma i sin grundsubstans er selvcentreret snarere end fokuseret på at arbejde for helheden. Virksomheder bør i stedet udvælge talenterne på objektive datagrundlag, som eliminerer de politiske aspekter og de subjektive præferencer i udvælgelsesprocessen.

Én for alle og alle for én

Enhver ved, at de teams og organisationer, der har de mest talentfulde spillere, vinder. Men det er ikke en nem opgave at finde de store talenter, og det er vigtigt at erkende, at ledelsestalent handler om meget andet end høj IQ og karisma. Det handler om evnen til at sammensætte, motivere og udvikle et team, at kunne kommunikere, planlægge og prioritere samt at tænke og agere strategisk.

Og statistikken taler sit eget sprog: I den industrialiserede verden hader 70% af alle medarbejdere deres chef. Dårlige ledere nedbryder medarbejdernes engagement, og mange medarbejdere oplever, at deres leder, der har fået prædikatet talent, ikke desto mindre lader en del tilbage at ønske, både når det gælder dømmekraft og evne til at skabe et vindende team.

Årsagen er, at lederevner er en særlig slags talent, som ud over ovennævnte bl.a. drejer sig om at kunne sætte sig selv til side for teamet og fokusere på at være en ressource for teamet. Det drejer sig derfor ikke om karisma eller evne til at promovere sig selv. Superdygtige mennesker, som ikke forstår at samarbejde, skaber ofte flere problemer, end de løser. Efter vores mening bør det at kunne samarbejde med andre være en del af definitionen på talent.

Alle betydningsfulde menneskelige bedrifter – fra bygningen af pyramiderne til månelandingen – kræver både en koordineret holdindsats og enkeltpersoners stjernepræstationer. Og data indikerer, at de bedste ledere ofte er ret beskedne og ikke optagede af selv at stå frem. I stedet fremhæver de teamets indsats og resultater og lader deres egne resultater tale for sig selv.

Her går det oftest galt!

Talent bør defineres efter faktisk præstation, men i de fleste organisationer vurderes talent ud fra personlig opfattelse. Talent defineres næsten altid ud fra de overordnedes præstationsvurderinger. Ofte ved cheferne ikke, hvilke medarbejdere der gør et godt stykke arbejde – de ved kun, hvilke medarbejdere de kan lide, og det er ikke nødvendigvis altid dem, der leverer de bedste præstationer. I mange organisationer handler alt om politik, og succes afhænger af, hvem man kender, og ikke om, hvad man præsterer.

Ledere bliver stadigvæk hovedsagelig udnævnt på grund af karisma og faglige kompetencer. En stærk individuel bidragyder har ofte meget vanskeligt ved selv at foretage transitionen til at skabe resultater gennem andre. Dataanalyser viser, at den eneste forskel på den af organisationen udnævnte talentmasse og de øvrige ofte er, at talentgruppen er markant bedre til at tiltrække sig opmærksomhed. I store organisationer – som altid er politiske – vil folk med disse egenskaber være i fare for at blive overset til fordel for de karismatiske.

Her vil jeg citere den amerikanske psykolog Robert Hogan: ”What is good for the team is always good for the individual. What is good for the individual is not always good for the team.” I bund og grund drejer god ledelse sig om at kunne motivere individerne i teamet til at opgive den egoistiske agenda og i stedet arbejde for helheden. Det lykkes kun for ledere, der kan sætte sig selv til side, være rollemodeller og skabe engagement. Et engageret team er som bekendt vejen til bedre forretningsmæssige resultater.

Talent for hvad?

Det er veldokumenteret, at organisationer over tid bliver mere og mere homogene. Årsagen til det er subjektive talentbeslutninger a la ”han er er god fyr” – som oftest betyder ”han ligner mig”. I højteknologiske virksomheder er det typisk dygtige specialister, der bliver set som talenter. I den finansielle sektor er det dem med forretningsøkonomiske kompetencer, der fremhæves, etc. Det er dog sjældent, at den enkeltes lederpotentiale tages med i betragtning. Det bliver meget tydeligt, når man ser på udvikling af hele ledelsesniveauer i organisationer, hvor testresultaterne ni ud af 10 gange afslører en iøjnefaldende mangel på ledelsestalent og -potentiale.

Hos A&D Resources argumenterer vi for, at talent bør udvælges på baggrund af "assessments", dvs. objektive datagrundlag i form af solide testværktøjer og nøgterne registreringer af faktiske resultater. Anvendelse af valide og robuste assessments eliminerer nemlig de politiske aspekter og de subjektive præferencer fra udvælgelsesprocessen.

Har man først stillet organisationen spørgsmålet "talent for hvad?”, er det nemt at identificere det talent, man er på udkig efter. Forudsætningen er bare, at man anvender robuste psykologiske assessment-værktøjer, og at man anvender dem tilstrækkeligt langt nede i organisationen. Der gemmer sig meget talent under mindre kompetente ledere, som ellers aldrig kommer frem.

Talentmasse først

Den sikreste vej til at minimere fejltagelser i både eksterne og interne udnævnelser af talenter er at anvende ordentlige psykologiske assessment-værktøjer som udvælgelseskriterium til en ”talent applicant pool”, en talentmasse, som der derefter udvælges fra på basis af kvalitative metoder som f.eks. strukturerede interviews.

Virksomheder gør det ofte omvendt. De udvælger talenter og gennemfører derefter assessments som udgangspunkt for videre udvikling. Sådanne målrettede assessments kan være en udmærket måde at udvikle eksisterende lederes kompetencer på. De kan bidrage til det, vi hos A&D Resources kalder ”strategisk selvindsigt”, dvs. en øget indsigt i, hvordan man bliver oplevet af andre. Det er et stærkt udgangspunkt for at moderere sin negative adfærd – og dermed sin negative påvirkning af andre – og at blive bevidst om, hvordan man aktivt kan bruge og udvikle sin sociale kompetence.

Hvis man derimod anvender psykologiske assessments som basis for første udvælgelse til ”talent applicant pool”, vil man i langt højere grad kunne rådgive om, hvilken karrierevej der vil være det bedste fit for den enkelte, og dermed sikre, at man får de rigtige i de rigtige ”talent applicant pools” – hvilket i sidste ende vil spare ressourcer og skabe markant bedre forretningsmæssige resultater.

Ikke kun karisma, tak

Et højkvalitets-assessment-værktøj er gennemgribende valideret og kulturelt tilpasset og derefter underkastet en kritisk evaluering af professionelle psykometrikere. Det er dyrt og tager lang tid at gennemføre, men det er en stor hjælp for virksomhederne. Det gælder i høj grad om at udvikle en hensigtsmæssig balance mellem ledelsesmæssig synlighed og effektivitet hos talenterne på individuel basis. Ledelsesmæssig synlighed drejer sig om at stå frem og tiltrække sig opmærksomhed som leder, hvor ledelsesmæssig effektivitet drejer sig om evnen til at lede et team.

På den måde undgår virksomhederne at bliver forblændet af karisma og får de rette talenter i spil på de rette poster. Det skaber arbejdsglæde og resultater.

 

Fra Børsen: http://ledelse.borsen.dk/artikel/1/347365/hvordan_identificerer_du_ledelsestalent.html